Создание кадровой службы. Развитие кадровой службы. За что отвечает служба кадров

Задачи кадровой службы – направление кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Задачи кадровой службы:

– помощь организации в достижении ее целей;

– эффективное использование мастерства и возможностей работников;

Инфраструктура: это системы поддержки, которые компания должна поддерживать в повседневной деятельности. Он включает общие управленческие, административные, юридические, финансовые, бухгалтерские, государственные дела, качество и т.д. управление человеческими ресурсами: деятельность, связанная с набором, развитием, удержанием и компенсацией сотрудников и менеджеров. Это также включает поиск поставщиков и ведение переговоров о лучших ценах. . Чтобы определить и понять цепочку создания стоимости вашей компании, выполните следующие действия.

– обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

– стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их самовыражению;

– развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

– связь управления персоналом со всеми служащими;

Шаг 1: Определите суб-действия для каждого основного вида деятельности

Определите, какие конкретные под-действия создают ценность. Следует отметить, что существует 3 различных типа под-действий.

Шаг 2: Определите вспомогательные действия для каждой вспомогательной деятельности

  • Прямые действия: создавать ценность для себя.
  • Косвенные действия: обеспечить прямую деятельность для бесперебойной работы.
  • Обеспечение качества.
  • Обеспечить, чтобы предыдущие мероприятия соответствовали требуемым стандартам.
Например, как управление человеческими ресурсами может создавать ценность во входящей логистике, операциях, исходящей логистике и т.д. также здесь вы должны попытаться найти прямую, косвенную и гарантию качества.

– помощь в сохранении хорошего морального климата;

– управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Выделяют два структуры управления персоналом в организации. Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Затем определите вспомогательные действия, которые создают ценность в вашей бизнес-инфраструктуре. Найдите ссылки между всеми указанными значениями. Это потребует времени, но эти связи имеют решающее значение для повышения конкурентного преимущества структуры цепочки создания стоимости.

Шаг 4: Ищите возможности увеличить стоимость

Просмотрите каждую из идентифицированных под-действий и ссылок и подумайте о том, как вы можете изменить или улучшить их, чтобы максимизировать ценность для ваших клиентов. Национальный центр искусства и культуры Жоржа Помпиду состоит из двух отделов, восьми управлений и Бухгалтерии. Руководители отделов, как и Генеральный директор, назначаются по приказу министра, отвечающего за культуру, по предложению президента Центра; другие директора, как и все агенты учреждения, назначаются Президентом Центра.

При проектировании структуры управления персоналом необходимо учитывать следующее.

1. Уровень, на котором предполагается реализо-вывать управление персоналом:

– если это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, это будет корпоративное управление персоналом;

– если это будет вменено только в обязанность среднему уровню, это будет организация работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

Сохранение коллекций пластического искусства, организованное в 8 отделах: современные коллекции, современные коллекции, современное и перспективное творчество, графика, фотография, экспериментальное кино, новые медиа и реставрация произведений. промышленное создание, которое включает в себя архитектурные, проектные и производственные перспективные услуги; Библиотека Кандинского - Центр документации и исследований Национального музея современного искусства - центр промышленного дизайна, читальный зал которого открыт для исследователей в истории искусства 20-го века; отдел сбора, под совместным руководством производственного отдела.

– если в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления, который выражается или в кадровой работе, или в решении отдельных проблем.

2. Штат службы управления персоналом.

3. Основные задачи, решаемые службой управления персоналом.

На стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Следует отметить, что некоторые сотрудники службы реставрации работ и отдела коллекций выполняют свои миссии в заповедниках, расположенных за пределами главного здания Центра Помпиду. Департамент музея предоставляет секретариату комиссию по закупкам и секретариат комиссии по займам и депозитам, а также комиссару по висящим работам в коллекции и наиболее временным выставкам.

Движущими силами сотрудников к изменениям являются

Департамент культурного развития. Департамент культурного развития несет ответственность за. Участвовать, во что бы то ни стало, в обогащении и распространении современного творчества во всех его формах, а также в анализе вопросов, затрагивающих современное общество и культуру, представлять общественности, во всех местах, любое событие, связанное с его миссией, в частности в области живых развлечений, кино и аудиовизуального сектора, продвижение новых форм искусства, размышление об основных изменениях в искусстве и культуре сегодняшнего дня, хуэй.

Кадровая информация – определенным образом организованное множество данных о персонале организации (личные дела, карточки по учету кадров, приказы о движении персонала).

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганиза-ционное кадровое планирование и оценку персонала.

Управление общественностью. Руководство состоит из четырех услуг:. служба образовательных мероприятий и молодежного общественного программирования. отдел развития аудитории. общественная информация и посредническая служба. приемная для общественности.

Управление зданием и безопасностью. Управление зданием и безопасностью отвечает за безопасность людей и имущества, включая работы, днем ​​и ночью. Руководство обеспечивает надлежащее функционирование здания и связанных с ним помещений, а также технических установок. Она отвечает за работы, содержание, содержание, мебель и вывески.

Кадровое и управленческое делопроизводство включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел, информация о расчете заработной платы сотрудникам организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. При организации обучения персона необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. Затем можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Управление зданием и охраной состоит из 3-х услуг: общих служб службы охраны зданий. Директорат связи и партнерства. В этом качестве он гарантирует визуальную идентичность учреждения, организует продвижение событий и мероприятий Центра Помпиду, реализует или использует средства массовой информации для средств массовой информации. Благодаря исследованиям меценатов и средств массовой информации и международных партнеров он вносит финансовый вклад в реализацию стратегических проектов, выставок и мероприятий Центра.

Отдельным функциям особое внимание

Он также управляет приемом лиц и приватизацией пространств. Она отвечает за внутреннее общение. Департамент связи и партнерства состоит из департамента, 5 полюсов и делегации: Департамента по связям с общественностью и приватизации. патронаж и партнерство полюс пресс изображение разделение связь связь полюса.

66. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

О готовности к изменениям свидетельствует:

1) гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических процедур;

2) принципы инновационности организации – ориентация на постоянное совершенствование, понимание естественности и непрерывности процесса развития, внимание к идеям работников, сравнение с результатами конкурентов;

Издательское дело. Издательский отдел отвечает за публикацию работ в области вмешательства Центра Помпиду и производства производных продуктов. Редакционный отдел состоит из 4 отделов и 2 отделов: редакционная служба, иконография и управление правами. бизнес-обслуживание мультимедийных услуг административное и финансовое управление. производственный центр.

Юридический и финансовый отдел. Юридический и финансовый отдел составляет бюджет и контролирует его реализацию. Он несет ответственность за все финансовые вопросы, которые несут ответственность уполномоченного сотрудника. Он также предоставляет секретарские услуги для проведения тендеров, обработки юридических вопросов и консультаций и анализа, включая судебные разбирательства.

3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, – непрерывное обучение, творческий подход, гибкая система оплаты труда, система поощрения, оценка опыта.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

– аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи и свойства объектов;

Юридический и финансовый отдел состоит из. Служба государственных закупок Отдел управления финансами и управления юридическим отделом. Управление производством. Производственный отдел отвечает за производство художественной и культурной деятельности Центра, разработанную и запрограммированную отделами, руководством общественности или связанных с ней организаций. Он отвечает за техническое проектирование и реализацию этих мероприятий, выставочных площадей и общих помещений. Он организует и организует логистические и технические мероприятия в театрах и кинотеатрах, а также на площади.

– диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие альтернативных вариантов решений.

Движущими силами сотрудников к изменениям являются:

– философия контракта – заключение соглашения между группой акционеров и группой работников об обмене труда на определенную плату;

Он устанавливает и управляет бюджетами и контрактами. Он управляет миссией расходов учреждения. Производственный отдел состоит из 8 отделов: архитектурного отдела и музеографических проектов. обслуживание работ по управлению аудиовизуальным обслуживанием мастерских и технических средств. служба обслуживания служебных и финансовых услуг службы обслуживания номеров.

Нет сомнений в важности человеческого капитала в деятельности компании. Основными вкладчиками и бенефициарами создания ценности в компании традиционно являются акционеры, клиенты и управленческие команды. Тем не менее, существует широкий консенсус в отношении важности мужчин в процессе создания стоимости фирмой. С одной стороны, ведущие эксперты указывают на четкую причинную связь между человеческим капиталом и производительностью, создаваемой компанией. С другой стороны, многие руководители подтвердили это, используя свидетельства, основанные на их личном опыте менеджеров.

– философия общей судьбы – уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Выделяют четыре уровня изменений:

1. Изменение в знаниях требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, инструкции.

Эволюция терминологии, зафиксированная в течение последних нескольких лет, с этой точки зрения, в частности, свидетельствует о подтверждении этого движения, понятие человеческого капитала имеет приоритет над человеческими ресурсами. Эти вопросы - законные - отражены, в частности, в некоторых практиках, таких как стратегический анализ или финансовая оценка. Столкнувшись с трудностями в измерении этого вклада, а иногда и с подозрениями в ангельстве, распространение этих инновационных методов в области управления людскими ресурсами остается медленным и де-факто способствует поддержанию сомнений.

2. Изменение в индивидуальных установках требует больше времени и затрат, необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами и требует положительного опыта нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении требует максимум времени и существенных ресурсов, создание нового способа коллективного поведения.

Основы эффективного создания ценности. Компании осознали важность мотивации сотрудников для достижения поставленных целей. Что такое человеческие ресурсы? Успех компании зависит от качества производимого ею продукта, но прежде всего от качества работающих там мужчин и женщин.

Какова функция человеческих ресурсов?

Функция «Кадровые ресурсы» отвечает за сопоставление рабочих мест организации с человеческими ресурсами, имеющимися в распоряжении для создания и производства на благо этой организации. Он должен обеспечить, чтобы «у организации были сотрудники, необходимые для ее функционирования, и чтобы эти сотрудники делали все возможное, чтобы улучшить работу организации во время процветания». Он должен обеспечить постоянное согласование должностей, миссий и групп с коллективной целью. Распространение информации в компании, содействие привлечению новых сотрудников путем содействия внутренней эволюции пожилых сотрудников, выявление навыков, содействие присвоению новых навыков, необходимых для компании, выявление навыков уже существующих и неиспользованных, создание мостов между должностями и службами, расширение возможностей сотрудников на всех уровнях, управление социальными ограничениями с профсоюзными отношениями, рабочие советы, обеспечение соблюдения правовых обязательств. Людские ресурсы являются частью «функций поддержки» компании, то есть они участвуют в непрямом способе создания ценности.

Этапы процесса подготовки и проведения изменений:

– подведение итогов и восхваление прошлого;

– обоснование изменений;

– создание преемственности между прошлым и будущим.

Обязанности менеджера:

– сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии изменений;

– сформировать экспертную группу;

Эта услуга способствует бесперебойному функционированию компании. Таким образом, он часто выполняет административные задачи, управление компанией, внутреннюю связь и коммерческую часть. Термин «кадровое обслуживание» обычно используется в промышленности вместо «управления человеческими ресурсами». Как правило, чем больше размер компании, тем больше функция интегрируется вне административного управления персоналом, миссии, связанные с развитием людских ресурсов: управление карьерой и мобильность, обучение, вербовка, вознаграждение и т.д. Стадия развития компании во многом влияет на задачи кадровой функции.

  • Внутри небольших структур менеджер управляет персоналом.
  • В кадровом отделе редко бывает менее 100 человек.
  • В секторе услуг порог ниже: около 50 человек.
В своей карьере он был исполнительным директором ряда болгарских компаний.

– организовать встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта;

– представить проект сотрудникам организации.

Кадровая служба должна:

– привлекать внимание к необходимости изменений;

– организовать процесс получения предложений от сотрудников организации и их поддержку;

– распространять информацию о проводящихся изменениях;

– учитывать особенности персонала и его личностные характеристики;

– учитывать продуктивные возражения и адаптировать программу изменений.

Следует учитывать индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация – люди принимают предложенные изменения; усвоение – люди переводят общие цели и принципы изменений в личные цели; апробация – человек проверяет изменения на собственном опыте и формирует отношение к изменениям.

67. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ПЕРИОД ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Основными задачами кадровой службы по управлению персоналом на этапе формирования организации являются:

1. Подготовка организационного проекта:

– проектирование организационной структуры;

– расчет потребности в персонале;

– анализ кадровой ситуации в регионе;

– разработка систем оплаты и стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

– анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

– определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить отбор.

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

– формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

– формирование самой кадровой службы;

– разработка системы отбора, хранения и использования кадровой информации.

Методами формирования кадрового состава организации являются следующие методы проектирования организационной структуры: аналитический, технологический, организационно-культурный и «прототипический».

Выделяются следующие типы организационной структуры предприятия: линейная является строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием; функциональная строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей; кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого.

На процесс проектирования организации влияют четыре группы факторов:

– внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

– технология работ и тип совместной деятельности;

– особенности персонала и корпоративной культуры;

– прототипы и уже существующие, эффективные организационные структуры аналогичных организаций. Этапы проектирования организации.

1. Определяются цели и результаты деятельности.

2. Определяются связи с внешней средой.

3. Разделяются процессы.

4. Группируются функции.

5. Определяются внутренние связи.

6. Определяется масштаб управляемости и контроля.

7. Определяются иерархии организации и ее звенности.

8. Распределяются права и ответственность.

9. Определяются уровни централизации / децентрализации.

10. Выбирается стратегический принцип функционирования.

Кадровое планирование определяет потребность в работниках определенной квалификации, методы привлечения и оптимизации персонала, пути роста эффективности использования и развития персонала, определяет затраты этих мероприятий.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала и его качественных параметров. Задача кадровой службы состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней задачам. Оценка кандидатов при приеме на работу состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

При формировании организации важное место отводится адаптации человека к новой организационной среде.

68. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ПЕРИОД ИНТЕНСИВНОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

На стадии интенсивного роста для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, организовать новые отделы, подразделения, установить связи между ними. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, управления новыми и оптимизация старых связей.

На этой стадии наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала. Рост организации также ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления.

При этом наиболее существенной является проблема размывания корпоративной культуры. Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

В рамках процесса внешней адаптации (определения организацией своего места) выделяют следующие параметры:

– цель организации и ее место в социальной среде определяет миссия организации – представление о том, для чего организация создается;

– перспективы организации определяет такой параметр, как описание желаемого будущего организации – представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению;

– представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех, кто, с одной стороны, может обратить внимание на организацию, а с другой стороны, кого организация посчитает нужным удостоить чести стать ее клиентом;

– разрабатывая политику организации, руководство должно определить стратегических партнеров, особые отношения и требования к ним, а также стратегию работы с разными типами партнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать:

1) специфику деятельности для определения типа совместной базовой деятельности, ее технологии и ее особенностей;

2) влияние деятельности, целей, клиентов и других параметров на особенности персонала;

3) правила и нормы поведения сотрудников в организации и вовне могут включать: осознание себя и своего места в организации; ценности и нормы; коммуникационную систему; критерии и правила распределения статуса и власти; правила неформальных отношений; внешний вид, привычки и традиции организации; взаимоотношения между людьми; развитие работников, мотивирование.

Для удержания и укрепления корпоративной культуры необходимо соблюдать правила:

– принимать на работу сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

– формализовать правила, символы и нормы поведения;

– наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры используется:

– поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример остальным;

– стимулирование и наказание поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

– разработка критериев внутриорганизационного продвижения и др.

69. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ПЕРИОД СТАБИЛИЗАЦИИ

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение нового бизнеса в сферу своей деятельности. Возросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это обуславливает деятельность кадровой службы.

В данной ситуации задачами кадрового менеджмента являются следующие.

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работу максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и должны стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Чтобы более эффективно использовался персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни.

3. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, это проблема выбора между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешних технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только преодолевая сопротивление изменениям.

70. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ПРОЦЕССЕ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Процесс слияния – это важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности.

Причиной неудач во время объединения компаний могут быть недоработки в планировании; недооценка различий между организационными культурами; недостаточность организационной структуры и системы управления; сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.

Стадии, которые проходят компании в процессе слияния.

Стадия предварительного планирования. Задачи кадрового менеджмента на этой стадии:

1) организовать штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец не ниже заместителя генерального директора, занимающийся разработкой плана интеграции, отслеживания информации по каждому уровню работ;

2) систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства:

– идентификация уровней управления, размеры управленческого аппарата;

– суть существующих правил и процедур;

– корпоративные ценности (консерватизм, инно-вационность, предприимчивость, точность исполнения);

– системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;

– система поощрений и стимулов;

– кадровая политика;

– степень открытости организации;

3) разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния на основе эффективного управления общественным мнением, контроля со стороны акционеров, клиентов и персонала;

4) разработка плана реорганизации, т. е. решение кадровых проблем, к которым относятся: привлечение, перестановка и сокращение кадров.

Стадия переходного периода. Особенность этой стадии в том, что поглощаемая компания пассивна, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликто-генный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

Стадия выравнивания различий. Основной задачей является обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.

Стадия зрелой интеграции. Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.

71. ОСНОВНЫЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и организации в целом.

Выделяются 3 наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный или автократический, демократический и либеральный, хотя часто на практике происходит смешение стилей.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы все о делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и резок. Характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается с осторожностью или вообще не принимается, т. к. в управленческой работе используются одни и те же методы. Это создает напряженную обстановку, т. к. подчиненные избегают тесного контакта с таким менеджером.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Демократический стиль: большинство вопросов решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел в коллективе. Менеджер такого стиля в общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив.

При осуществлении контроля демократичный менеджер обращает внимание на конечный результат, что создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений.

Управление осуществляется без нажима, с учетом способностей людей. Такой стиль руководства многие считают оптимальным, но не всегда он является наиболее продуктивным.

Руководитель с либеральным (невмеша-тельским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен. Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы.

Мягкость в общении мешает ему приобрести реальный авторитет. Следствие этого – незаслуженные поблажки, излишнее панибратство. Такой руководитель не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие подчиненных, и поэтому его управленческая деятельность нерезультативна.

Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации в организации.

72. СОЗДАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, т. к. оно определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

К числу объективных внешних условий, формирующих стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести:

– характер коллектива (производственный, научно-технический и т. д.);

– специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные);

– условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные);

– способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые);

– уровень развития коллектива.

В качестве основных черт, характеризующих стиль руководства, можно выделить следующие:

– социально-политические черты, воплощающиеся в государственном подходе к решению хозяйственных задач, принципиальность, ответственность, постоянная связь с массами, широкое привлечение их к участию в управлении;

– профессионально-организаторские черты – научный и творческий подход при выработке управленческих решений, компетентность, деловитость, инициативность, ориентированность на перспективы;

– нравственно-психологические черты – единство уважения и требовательности при взаимодействии с подчиненными, учет мнения коллектива, внимание к каждому его члену, тактичность, справедливость, самокритичность, скромность.

Применяемые стили руководства связаны с методами выполнения управленческих функций, с соотношением методов управления персоналом. Различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы. Специфика этих методов заключается в использовании неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Они делятся на две группы: социологические и психологические. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы направлены на конкретную личность, персонифицированы и индивидуальны. Их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению.

Формирование и развитие кадровой службы в организации

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой службы в организации

1 Сущность и основные функции кадровой службы в организации

2 Роль и значение кадровой службы в современных условиях

3 Основные направления развития кадровой службы в организации

Глава 2. Оценка составляющих кадровой работы Петровского районного союза потребительских обществ

1 Организационно-экономическая характеристика Петровского районного союза потребительских обществ

2 Анализ наличия и использования персонала Петровского райпотребсоюза

3 Реализация основных направлений кадровой работы на предприятии

Глава 3. Основные направления формирования и развития кадровой службы организации

1 Мероприятия по созданию кадровой службы в Петровском райпотребсоюзе

2 Разработка предложений по совершенствованию основных направлений кадровой работы на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Введение

На сегодняшний день одним из важнейших факторов, влияющих на уровень эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:

отбор, найм и продвижение кадров,

подготовка кадров,

максимальный коэффициент постоянства состава работников,

совершенствование материальной и моральной оценки труда работников.

Все это является составляющими кадровой работы организации, которая лежит в основе управления трудовыми ресурсами организации.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Главной задачей кадровой службы является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформирована кадровая служба, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала. Этим обусловлена актуальность данного дипломного проекта.

В качестве объекта исследования нами выбран Петровский Районный Союз Потребительских обществ (сокращенно Петровский РПС или союз). Данное предприятие расположено по адресу: Ставропольский край, Петровский р-н, г. Светлоград, ул. Ленина, 22.

Предметом исследования является кадровая работа как составная часть работы кадровой службы, а также ее эффективность в современных условиях.

Период исследования - 2009 - 2011 годы.

Главной целью дипломного проекта является исследование кадровой работы Петровского РПС, анализ и оценка ее эффективности, а также разработка практических рекомендаций по созданию кадровой службы на данном предприятии и совершенствованию деятельности предприятия в области управления кадрами.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

-изучить сущность и основные функции кадровой службы в организации;

-охарактеризовать роль и значение кадровой службы в современных условиях;

Изучить основные направления развития кадровой службы в организации;

-дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

-провести анализ наличия и использования персонала Петровского РПС;

-дать характеристику основных направлений кадровой работы в работе с персоналом предприятия;

-разработать мероприятия по созданию кадровой службы в Петровском райпотребсоюзе;

-выявить направления совершенствования основных направлений кадровой работы на предприятии.

Методологическую базу исследования образуют системный анализ, структурно-динамический анализ, статистический анализ; методы сравнения, обобщения, формализации и экономико-математические методы.

Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и управления персоналом, а также информация из сети Интернет по данной тематике.

Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая включает введение, три главы, заключение, список использованных источников из 76 наименований и 9 приложений.

В первой главе нашего исследования рассмотрены теоретические основы формирования кадровой службы в организации.

Вторая глава включает оценку составляющих кадровой работы исследуемого предприятия.

В третьей главе исследования представлены основные направления формирования и развития кадровой службы Петровского РПС.

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой службы в организации

1.1 Сущность и основные функции кадровой службы в организации

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

Численный состав и структура кадровой службы зависят в основном от масштабов организации. В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы:

самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю;

выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации;

выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы .

В структуру современной кадровой службы может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: «директор по работе с персоналом», «менеджер по персоналу», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы .

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта.

Можно выделить три основные организационные формы осуществления кадровой работы на любом предприятии:

самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю предприятия или его заместителю;

выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником предприятия;

выполнение функций кадровой службы сотрудником, основные обязанности которого не совпадают с возложенными задачами по кадровой работе .

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;

контролирование роста издержек на рабочую силу;

определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);

разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис .

В современных организациях функции кадровой службы условно можно подразделить на два вида:

управление трудовыми отношениями;

документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

планирование персонала;

обеспечение организации персоналом;

оценка персонала;

профессиональное обучение и развитие персонала;

организация системы вознаграждения и социального развития;

координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности .

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

подготовка кадровых приказов;

ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;

оформление и учет трудовых книжек;

ведение личных дел;

консультирование сотрудников;

составление и корректировка графиков отпусков;

оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;

и некоторые другие функции.

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

-общая численность работников организации;

-специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;

-социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала - рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);

-уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом .

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.

Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.

Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.

Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле :

Ч = Т * К/Фп, (1),

Ч - численность подразделения;

Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);

Ф - полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела.

В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих - 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих - 2-3 сотрудника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя - 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом .

Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.

На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот.

во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.);

во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.);

в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом .

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в таблице 1.

Таблица 1 Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом

Функции управления персоналомЗатраты времени, %Трудовые отношения 17Учет и делопроизводство10Программы управления персоналом24Организация заработной платы16Условия труда, ТБ10Обучение персонала9Программы равных условий занятости8Вахтенные службы, обеспечение секретности5

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Четвертая часть времени приходится на «программы управления персоналом», т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др.

С учетом программ создания и поддержания равных условий занятости деятельность организационно-аналитического характера занимает 10% всего времени.

Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты).

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.) .

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов .

Рассмотрев сущность и содержание, а также основные функции кадровой службы, мы считаем необходимым, выяснить какую роль и значение имеет данное подразделение на предприятии в современных условиях. Этому посвящен следующий раздел данного дипломного проекта.

1.2 Роль и значение кадровой службы в современных условиях

Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной рыночной экономике. Так, в 20-х годах текущего века задачи специалистов по управлению персоналом концентрировались в основном на вопросах социальной психологии по разрешению конфликтов между персоналом и администрацией, представляющей интересы субъекта собственности.

В послевоенный период и вплоть до 60-х годов функции кадровых служб сосредоточивались на проблемах производственного персонала («синих воротничков»), причем функциональные задачи еще не имели предметной определенности .

Следует иметь в виду, что кадровая служба на капиталистических предприятиях в течение многих лет считалась вспомогательным подразделением.

В середине XX в. на частных и государственных предприятиях Запада под влиянием профсоюзного движения, социального законодательства, коллективных переговоров и общего экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба постепенно расширила свои функции.

К существовавшим ранее техническим, обязанностям сотрудников отделов (управлений) кадров, как-то: прием на работу, организация профессиональной подготовки, изучение квалификации работников, увольнение с работы, юридические вопросы, оформление продвижения по службе и т.п. - добавилась функция «человеческие (социальные) отношения» в качестве самостоятельного направления работы.

По мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений (человеческих отношений, трудовых отношений) стала вырисовываться политически значимая функция работников службы кадров, которым надлежит вступать в контакты с профсоюзными организациями, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соответствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технических и политических функций кадровая служба на Западе встала в один ряд с другими службами предприятия .

По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных предприятиях возникают технологически замкнутые системы производства, социально-трудовые отношения приобретают децентрализованный характер, основное значение в них придается месту и роли личности в коллективе. Отсюда меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть «пожарной командой» для тушения очагов социальной напряженности. Отныне ее главной задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения.

Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п.

Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.

Начиная с 70-х годов в США утвердилось понятие «человеческие (людские) ресурсы», а большинство фирм и компаний отказалось от традиционного наименования кадровых служб «управление персоналом», заменив его на «управление людскими ресурсами».

Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм «кадровиков», а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы .

Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны и правильного использования и развития трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют службы персонала.

Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад .

Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом.

Вместе с тем радикально трансформируется «контекст», в котором выполняются эти функции.

Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб.

Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования.

Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства .

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.

Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения:

Служба персонала как дань моде. Если создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом.

Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;

получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда, социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д.

Служба персонала как «первая помощь» при решении проблем.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве «помощника» существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

Служба персонала как неотъемлемая часть компании. Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями.

В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике .

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли:

поддерживающая,

сервисная,

партнерская.

Поддерживающая роль службы персонала. На начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого - ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.

Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров.

В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников.

Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

Сервисная роль службы персонала. Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров.

В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике.

Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.

Служба персонала как бизнес-партнер. Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации.

Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба - не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании - будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия .

Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования.

По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера» .

Итак, в данном разделе нашего исследования нам удалось выяснить, что кадровая служба в настоящее время должна рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации. В следующем разделе данного дипломного проекта нами рассмотрены основные направления развития кадровой службы в организации.

1.3 Основные направления развития кадровой службы в организации

Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Комплекс задач, объединяющий совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализующийся небольшим функциональным подразделением, представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Комплекс задач по функции «управление персоналом»

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс <#"justify">- планирование деловой карьеры перспективных специалистов,

подготовка материалов и организация аттестации работников,

проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности,

оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством,

учет личного состава организации, ведение трудовых книжек,

подготовка документов для назначения пенсий,

изучение движения кадров, причин текучести кадров,

трудоустройство высвобождающихся работников,

контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, ведение отчетности по вопросам кадров и др.

Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также должен осуществлять взаимодействие со службой занятости.

Эти изменения в организационной структуре организаций решат существующие проблемы в управлении персоналом.

В основу структуры управления кадрами положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений отдела кадров.

Применение этой модели позволит:

Создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе.

Освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

Повысить оперативность принимаемых решений.

Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность .

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации.

В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководителями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации.

К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам.

Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет).

Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации.

В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму).

Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности.

Рекрутеры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры.

Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности.

Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению.

В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников.

Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству.

К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.)

В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.)

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

·знание сферы деятельности и специфики организации - hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.

·лидерство и способность управлять изменениями - кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.

·способность к обучению и развитию - способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.

·навыки финансового планирования - мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д.

Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.

·эффективное сотрудничество с другими подразделениями - способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может - каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.

Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.

В итоге, применение предложенных путей совершенствования отдела кадров даст положительный результат и сделает работу отдела кадров более стабильной и сбалансированной, позволит снизить текучесть, улучшить технологию и качество отбора молодых специалистов. Смена структуры отдела кадров также окажет положительное воздействие на её работу.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами .

Необходимо так же помнить, что помимо успеха самой организации, работа каждого их отделов неразрывно связана с кадровой службой, и при улучшении условий работы кадровой службы и ее внутренних структур, улучшается работа организации в целом.

Глава 2. Оценка составляющих кадровой работы Петровского районного союза потребительских обществ

2.1 Организационно-экономическая характеристика Петровского районного союза потребительских обществ

Петровский районный союз потребительских обществ в соответствии с Законом Российской Федерации «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» является добровольным объединением потребительских обществ - членов союза.

В состав Петровского райпотребсоюза входят:

  1. Константиновское сельпо - с. Константиновское, пер. Ледовского, 1.
  2. Высоцкое сельпо - с. Высоцкое, ул. Советская, 11.
  3. Шангалинское сельпо - с. Шангала, ул. Советская, 23.
  4. Петровское сельпо - пос. Прикалаусский, ул. Красная, 9.
  5. Сухо-Буйволинское сельпо - с. Сухая Буйвола, ул. Школьная, 1.
  6. Светлоградское Горпо - г. Светлоград, ул. Тургенева, 24.

Юридический адрес райпо: 356530 Ставропольский край, Петровский район, г. Светлоград, ул. Ленина, 22.

Основными видами деятельности союза являются в соответствии с Уставом, представленным в Приложении 1, являются:

-определение экономической, социальной и научно-технической политики развития потребительской кооперации района;

-представление и защита интересов потребительских обществ в органах государственной власти и органов местного самоуправления;

-участие в разработке региональных программ для обеспечения финансовой, материально-технической и другой государственной поддержки потребительских обществ;

-оказание помощи потребительским обществам, в развитии торговой, производственной, заготовительной, социальной и иной деятельности, в выборе организационно-правовых форм коммерческих и некоммерческих организаций потребительских обществ данного союза; совершенствование и развитие хозяйственных связей организаций потребительской кооперации района;

-научная деятельность, подготовка, переподготовка кадров и повышение их квалификации через сеть образовательных учреждений потребительской кооперации края;

-возврат (восстановление) кооперативной собственности, незаконно отчужденной в пользу юридических или физических лиц;

-оказание информационной, методической и консультативной помощи потребительским обществам и их союзам по правовым, финансовым, экономическим и другим вопросам;

-пропаганда идей кооперативного движения, обобщение опыта его деятельности.

Управление союзом осуществляется на основе демократии, гласности, широкого привлечения женщин и молодежи к участию в органах управления и контроля союза.

Управление союзом осуществляют общее собрание представителей потребительских обществ, совет союза, правление союза.

Высшим органом управления союза является общее собрание представителей потребительских обществ района - членов союза.

Исполнительным органом союза является правление союза, назначенное советом союза и подотчетное ему.

Контроль за соблюдением устава союза, его хозяйственной, финансовой и иной деятельности осуществляет Ревизионная комиссия союза.

Выборы представителей в союз проводятся на общих собраниях пайщиков потребительских обществ, общих собраниях уполномоченных потребительских обществ района, являющихся членами данного союза.

Норма представительства потребительских обществ в союзе устанавливается общим собранием представителей района в зависимости от общего количества пайщиков потребительских обществ, входящих в союз. Решение об изменении нормы представительства принимается советом союза с последующим утверждением на общем собрании представителей.

Организационная структура управления Петровского райпотребсоюза представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура управления Петровского РПС

Представленная на рисунке 2 структура управления является линейно - функциональной.

При такой структуре функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.

Линейно-функциональная структура управления имеет ряд преимуществ и недостатков.

К числу основных преимуществ линейно - функциональной структуры управления относятся:

Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно - функциональной структуры управления следующие:

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Представители потребительских обществ района избираются в союз из числа пайщиков и уполномоченных потребобществ сроком на пять лет. Они могут быть освобождены от исполнения своих полномочий досрочно по решению общих собраний пайщиков и уполномоченных потребительских обществ района. В этом случае вновь избранный представитель избирается на срок полномочий предыдущего представителя.

Представители потребительских обществ допускаются к участию в общем собрании представителей при наличии выписки из протокола общего собрания пайщиков потребительского общества или общего собрания уполномоченных потребительского общества об их избрании, заверенной председателем совета и печатью потребительского общества, паевой книжки и документа, удостоверяющего личность.

В случае невозможности участия представителя в работе общего собрания представителей (болезнь и др.), он вправе выдать доверенность на право участия в работе данного собрания другому лицу, как правило, представителю в союзе потребительских обществ. Подпись представителя удостоверяется председателем (заместителем) совета потребительского общества.

Высшим органом союза является общее собрание представителей потребительских обществ района. Общее собрание представителей полномочно решать все вопросы, касающиеся деятельности союза.

К исключительной компетенции общего собрания представителей относятся:

-принятие устава союза, внесение в него изменений и дополнений;

-определение основных направлений деятельности союза;

-избрание председателя совета и членов совета союза, членов ревизионной комиссии союза и прекращение их полномочий, заслушивание отчетов об их деятельности;

-избрание представителей потребительских обществ района в Ставропольский крайпотребсоюз;

-рассмотрение и утверждение годовых отчетов о деятельности совета и ревизионной комиссии союза, оценка их работы;

-утверждение сметы расходов, связанных с деятельностью совета союза и принятие решения о порядке их возмещения;

-утверждение сметы расходов, связанных с деятельностью ревизионной комиссии союза;

-определение видов, размеров и условий формирования фондов союза;

-прием в члены союза, и исключение из него;

-приостановление членства потребительского общества в союзе;

-утверждение размера вступительных взносов членов союза;

-утверждение положения о ревизионной комиссии;

-определение нормы представительства потребительских обществ района в союзе;

-принятие решения о реорганизации и ликвидации союза;

-принятие решения об отчуждении имущества союза;

-утверждение условий трудового договора с председателем совета союза, исполняющим свои полномочия на платной основе;

-избрание секретаря общего собрания;

-избрание сроком на пять лет счетной и мандатной комиссий, определение их численного состава, который должен быть не менее трех человек. Полномочия комиссий определяются уставом союза.

Вопросы, отнесенные настоящим уставом к исключительной компетенции общего собрания представителей, не могут быть переданы им для решения другим органам управления союза.

Председатель совета союза одновременно является председателем общего собрания представителей, в случае его отсутствия на общем собрании представителей союза, общим собранием избирается председательствующий на данное собрание.

Общее собрание представителей созывается советом союза по мере необходимости, но не реже 1 раза в год.

По требованию не менее 1/3 представителей потребительских обществ, а также по требованию ревизионной комиссии могут созываться внеочередные общие собрания представителей.

Совет в письменной форме направляет уведомление представителям потребительских обществ района с указанием повестки дня, места и времени проведения общего собрания представителей не позднее, чем за 7 дней и не ранее чем за 30 дней до даты проведения данного собрания.

Общее собрание представителей является правомочным, если на нем присутствует не менее чем две трети представителей потребительских обществ района, являющихся членами союза.

Решение общего собрания представителей считается принятым, если за него проголосовало не менее 50 процентов представителей присутствующих на общем собрании.

Решение общего Собрания представителей о преобразовании союза считается принятым, если за него единогласно проголосовали все представители потребительских обществ района.

Неучастие в голосовании или голосование «против», «воздержался» не является основанием для невыполнения решения, принятого в установленном порядке Законом РФ «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» и настоящим Уставом.

Представитель потребительского общества имеет один голос при принятии решения общим собранием представителей. В случае невозможности участия в общем собрании представитель может дать другому представителю потребобщества доверенность, оформленную в соответствии с Гражданским кодексом РФ.

Порядок принятия решения (тайным или открытым голосованием) определяется общим собранием представителей.

Избранная общим собранием представителей мандатная комиссия общего собрания представителей из своего состава открытым голосованием избирает председателя, секретаря комиссии и представляет протокол об их избрании для утверждения общему собранию представителей.

Мандатная комиссия осуществляет проверку полномочий представителей, прибывших на общее собрание. Свой доклад мандатная комиссия представляет для утверждения общему собранию представителей союза.

Избранная общим собранием представителей счетная комиссия общего собрания представителей из своего состава открытым голосованием избирает председателя, секретаря комиссии и представляет протокол об их избрании для утверждения общему собранию представителей.

Совет является органом управления союза и подотчетен общему собранию представителей. Совет осуществляет полномочия, определенные настоящим уставом, за исключением полномочий, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания представителей.

К исключительной компетенции совета союза относятся:

подготовка и проведение общих собраний представителей потребительских обществ района;

определение полномочий правления союза и осуществление контроля за его деятельностью;

утверждение положения о правлении, заслушивание и утверждение отчета о его деятельности по итогам работы за год;

утверждение бюджета союза как юридического лица;

утверждение размеров и порядка уплаты регулярных членских взносов членов союза;

назначение, увольнение, освобождение от исполнения полномочий заместителей председателя совета, членов правления, назначение и увольнение председателя правления, заместителей председателя правления;

отстранение от работы выборных должностных лиц потребительских обществ в соответствии со ст. 6 Закона РФ «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации»;

Совет союза полномочен, принимать решения по рассматриваемым вопросам, если на его заседании присутствует не менее 50 процентов его членов, в том числе председатель совета или его заместитель.

Решения совета союза принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании совета и оформляются постановлением. Постановление совета подписывается председателем совета (а в его отсутствии его заместителем) и членами совета. В течение 10 дней после заседания оформляется протокол заседания, который подписывается председателем совета союза.

Председатель совета исполняет свои полномочия, как правило, на общественных началах. По решению общего собрания представителей он может исполнять свои полномочия и на платной основе, на основании заключенного с ним трудового договора, условия которого должны быть утверждены общим собранием представителей.

Председатель совета действует без доверенности от имени союза, в том числе представляет его интересы, издает распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками союза.

К компетенции председателя совета относятся следующие вопросы:

-организация работы совета;

-созыв заседаний совета и их ведение;

-внесение предложений Совету о повестке заседания Совета;

-представление кандидатур заместителей председателя совета, председателя правления, внесение предложений о досрочном прекращении их полномочий, предложений по количественному составу правления союза;

-определение перечня должностей работников союза, замещение которых осуществляется только по согласованию с председателем совета.

-другие вопросы, отнесенные советом к его компетенции.

Председатель Совета имеет право подписывать исковые заявления и представлять интересы союза в судебных органах без доверенности.

Председатель совета союза, его заместитель и члены совета несут ответственность за принятые ими решения в соответствии с настоящим уставом и законодательством Российской Федерации.

Заседания совета союза проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в квартал.

Члены совета исполняют свои полномочия на общественных началах. Численный состав совета союза определяется общим собранием представителей потребительских обществ и должен составлять не менее 7 человек. Более 50 процентов численного состава совета союза должны составлять представители, не являющиеся работниками организаций потребительской кооперации.

Члены Совета не должны быть членами правления или членами ревизионной комиссии.

Если член Совета с его согласия в период между общими собраниями представителей назначен председателем правления или членом правления, он обязательно слагает полномочия члена совета на основании письменного заявления совету, который об этом информирует общее собрание представителей.

Председатель и члены совета союза избираются сроком на пять лет из числа представителей потребительских обществ данного союза.

Председатель и члены совета союза, исполняющие свои полномочия на общественных началах, могут быть освобождены от исполнения полномочий в любое время на основании решения общего собрания представителей потребительских обществ союза.

Председатель совета союза, исполняющий свои обязанности на платной основе, может быть уволен досрочно на основании решения общего собрания представителей потребительских обществ союза в соответствии с законодательством Российской Федерации о труде.

Решение об увольнении Председателя совета союза по собственному желанию, в порядке перевода или по соглашению сторон принимается советом союза.

Совет союза в течение 30 дней со дня увольнения или освобождения от исполнения полномочий председателя или члена совета союза проводит общее собрание представителей потребительских обществ союза по вопросу избрания нового председателя или члена совета союза. Досрочно избранный председатель совета союза или член совета союза избирается на срок полномочий предыдущего председателя совета союза или члена совета.

Прекращение полномочий председателя и членов совета союза как представителей потребительских обществ не является основанием для досрочного их освобождения от занимаемой должности.

Правление союза - исполнительный орган Петровского районного союза, созданный для руководства хозяйственной деятельностью союза, назначаемый советом союза и ему подотчетный.

Правление союза осуществляет свою работу на основании положения, утверждаемого советом.

К компетенции правления союза относятся все вопросы, кроме отнесенных Законом Российской Федерации «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» и настоящим Уставом к исключительной компетенции общего собрания представителей потребительских обществ района и совета союза.

Правление союза осуществляет проверки деятельности потребительских обществ района не реже одного раза в два года, рассматривает их результаты и при необходимости вносит предложения совету союза.

Председатель правления назначается и увольняется по решению совета союза. С председателем правления заключается срочный трудовой договор в соответствии с законодательством РФ. Заместители председателя правления и другие члены правления назначаются и увольняются (освобождаются от исполнения полномочий) по решению совета союза. Председатель правления, заместители председателя правления и другие члены Правления могут быть уволены при соблюдении законодательства Российской Федерации и настоящего Устава.

Председатель правления союза действует без доверенности от имени союза, издает распоряжения и дает указания в пределах своей компетенции, обязательные для исполнения всеми работниками союза. Председатель правления имеет право подписывать исковые заявления и представлять интересы союза в судебных органах без доверенности.

Распределение обязанностей между членами правления союза осуществляется правлением союза.

Ревизионная комиссия избирается общим собранием представителей сроком на пять лет из числа представителей потребительских обществ района. Из своего состава ревизионная комиссия открытым голосованием избирает председателя ревизионной комиссии и его заместителя.

В своей деятельности ревизионная комиссия руководствуется Законом РФ «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» и иными законами Российской Федерации», настоящим Уставом и положением о ревизионной комиссии, утверждаемым общим собранием представителей.

Ревизионная комиссия ежегодно представляет общему собранию представителей потребительских обществ района отчет о своей деятельности, заключение по бухгалтерскому отчету по хозяйственным обществам со 100-процентным учредителем союзом и юридическому лицу райпотребсоюза.

В общем собрании представителей потребительских обществ района, заседаниях совета, ревизионной комиссии союза могут участвовать представители краевого союза, с правом выступления, внесения предложений и замечаний по обсуждаемым вопросам.

В подчинении председателя правления находятся бухгалтерия; отдел производства, торговли, общественного питания; транспортная служба; хозяйственная служба; отдел контрольно - ревизионного управления. Планово - экономического отдела и отдела кадров на предприятии не существует. Функции этих служб выполняют отдельные специалисты, непосредственно подчиняющиеся председателю правления.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Возглавляет работу по контролю над проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота. Обеспечивает своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности райпотребсоюза, его имущественном положении, доходах и расходах.

Бухгалтер - ревизор осуществляет документальные ревизии хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также его подразделений, находящихся на самостоятельном балансе. Контролирует достоверность учета поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением; организацию проведения инвентаризаций и бухгалтерского учета в подразделениях предприятия; соблюдение сроков перечисления налогов и сборов и выплаты заработной платы.

Ведущий экономист осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции.

Ведущий специалист по кадровой и организационно - кооперативной работе изучает и анализирует должностную и профессионально-квалификационную структуру персонала организации с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах. Осуществляет контроль над размещением и расстановкой молодых специалистов и рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. Должностная инструкция ведущего специалиста по кадровой и организационно - кооперативной работе представлена в приложении 2.

Начальник отдела производства, торговли, общественного питания в соответствии с должностной инструкцией осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельности предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки. Ведет контроль над реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств.

Менеджер по организации производства проектирует, разрабатывает, тестирует и проводит оценку интегрированных систем для управления процессами промышленного производства, включая человеческие факторы работы, контроль качества, контроль оборудования, управление логистическим и материальным потоками, анализ издержек и координацию производства.

Менеджер по сбыту организует сбыт продукции предприятия, ее поставку потребителям, выявляет потенциальных потребителей продукции (оптовые и розничные торговые предприятия, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты, ведет переговоры с потребителями, согласовывает условия поставки, заключает договоры поставки. Проводит анализ покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов потребителей по предлагаемой продукции и оказываемых дополнительных услугах.

Товаровед определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам, принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков. Осуществляет связь с поставщиками и потребителями и оформляет документы на отгрузку и получение товаров в соответствии с утвержденными планами, ведет оперативный учет поступления и реализации товаров.

Главная цель анализа хозяйственной деятельности предприятия - своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, а также поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности предприятия являются данные бухгалтерской отчетности предприятия (представленные в приложениях 3, 4, 5).

Анализ основных показателей развития предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2 Анализ основных показателей развития Петровского райпотребсоюза за 2009-2011 годы

№ п/пНаименование показателягоды2011 г. к 2009 г.200920102011в %(+,-) тыс. руб.1Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.424384893854248127,8118102Среднесписочная численность работников, чел.88848697,7-23Производительность труда, тыс. руб.482,3582,6630,8130,8148,54Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.6,86,66,493,4-0,55Фонд оплаты труда, тыс. руб.71816652,86553,291,3-627,86Затраты, тыс. руб.103771227114828142,944517Прибыль, тыс. руб.321948364565141,813468Рентабельность продаж, %0,080,10,089Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.86541143012803147,9414910Оборотные средства, тыс. руб.658575429418143,0283311Фондоотдача, руб.4,94,34,286,4-0,712Фондовооруженность, руб.98,3136,1148,9151,450,513Фондоемкость, руб.0,200,230,24115,70,03

Согласно данным таблицы 2, за исследуемый период произошел значительный рост выручки, если в 2009г. выручка составляла 42438 тыс. руб., то в 2011г. выручка возросла на 11810 тыс. руб., что составляет 27,8% относительно уровня 2009г. Рост выручки обусловлен увеличением объемов продаж в исследуемом периоде. Этим же фактором обусловлен рост затрат на реализацию продукции на 42,9% в 2011г. по сравнению с 2009г.

Среднесписочная численность персонала сократилась в исследуемом периоде в 2011 г. по сравнению с 2009 г. численность персонала сократилась на 2 чел.

Динамика основных таких показателей как выручка, среднесписочная численность персонала и производительность труда представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика основных показателей развития Петровского райпотребсоюза в 2009-2011 гг.

На рисунке 3 видно, что темпы роста выручки значительно превышают рост среднесписочной численности работников, чем и обусловлен рост такого показателя как производительность труда.

Фонд оплаты труда в 2011г. по сравнению с 2009г. сократился на 627,8 тыс. руб. или на 8,7%. Что связано с уменьшением среднесписочной численности персонала.

Положительным фактором в развитии предприятия можно считать значительное увеличение такого показателя как прибыль и достаточно высокое значение рентабельности продаж. Так в 2011г. по сравнению с 2009г. прибыль от продаж увеличилась на 41,8%, а рентабельность от продаж за этот же период осталась на уровне 0,08%.

Кроме того, в исследуемом периоде наблюдается увеличение стоимости, как основных производственных фондов, так и оборотных средств предприятия.

Если говорить о показателе фондоотдачи, то в 2011г. по сравнению с 2009г. наблюдается снижение данного показателя на 70 коп. Что говорит о низкой эффективности использования основных производственных фондов. Показатели фондовооруженности и фондоемкости, наоборот, увеличились в 2011г. по сравнению с 2009 годом, увеличение составило 50,5 руб. и 3 коп. соответственно.

В целом, как мы видим, наблюдается рост основных показателей развития предприятия в динамике, что, безусловно, положительно сказывается на его деятельности.

Для оценки хозяйственной деятельности необходимо проанализировать состояние и эффективность использования основных фондов и оборотных средств предприятия в течение анализируемого периода.

Эффективность использования основных фондов определяет потребность предприятия в основных средствах. Чем выше эффективность использования, тем относительно меньше объем основных фондов, требующийся для нормального осуществления товаров и услуг.

Состав и структура основных производственных фондов представлены в таблице 3.

Согласно данным таблицы 3, в исследуемом периоде наблюдается значительное увеличение стоимости основных производственных фондов на 47,9%, что не могло не повлечь за собой изменения в структуре основных производственных фондов.

Таблица 3 Состав и структура основных производственных фондов Петровского РПС в 2009-2011 гг.

№ п/пНаименование показателягоды2011 г. к 2009 г.200920102011в %(+,-)тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%1Здания465053,74276,337,44322,833,893-327,22Сооружения1870,121,61765,115,41456,911,477,9-413,23Машины и оборудование980,311,33718,232,53926,830,7400,62946,54Транспортные средства1153,613,31670,414,63096,524,2268,41942,9Итого ОПФ 86541001143010012803100147,94149Итак, основная доля в структуре основных средств принадлежит зданиям, однако их доля в исследуемом периоде значительно сократилась с 53,7% в 2009г. до 33,8% в 2011г.

Доля сооружений также значительно уменьшилась с 21,6% в 2009г. до 11,4% в 2011г.

В исследуемом периоде произошло увеличение доли машин и оборудования, значительно возросла доля транспортных средств. Такое изменение в структуре основных производственных фондов обусловлено снижением стоимости зданий и сооружений и обновлением машин и оборудования, а также транспортных средств.

Динамика стоимости ОПФ представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Динамика стоимости основных производственных фондов Петровского РПС в исследуемом периоде

Согласно рисунку 4 стоимость уменьшилась по таким группам основных производственных фондов как здания и сооружения, причем наиболее значительно сократилась стоимость сооружений.

В 2010 году Петровский Районный союз потребительских обществ закупил новое оборудование для столовой, также было произведено обновление оборудования в нескольких магазинах, в связи с этим произошло значительное увеличение стоимости машин и оборудования, а в 2011 г. были приобретены 2 автомобиля ГАЗ-3302, тем самым и произошло увеличение стоимости транспортных средств.

Данные для оценки эффективности использования ОПФ предприятия представлены в таблице 4.

Таблица 4 Оценка эффективности использования основных производственных фондов Петровского РПС за 2009-2011 годы, тыс. руб.

№ п/пНаименование показателягоды2011г. к 2009г.200920102011в %(+,-) тыс. руб.1Выручка424384893854248127,811810,02Среднегодовая стоимость основных средств86541143012803147,94149,03Прибыль до налогообложения215736033474161,11317,04Чистая прибыль165229412693163,01041,05Фондоотдача, руб.4,94,34,286,4-0,76Фондоемкость, руб.0,200,230,24115,70,037Рентабельность (убыточность) использования основных средств по чистой прибыли (убытку), %19,125,721,0

Согласно представленным данным в исследуемом периоде наблюдается значительный рост таких показателей как прибыль до налогообложения и чистая прибыль. Их прирост в 2011г. по сравнению с 2009г. составил 61,1% и 63% соответственно.

Значительный рост данных показателей и увеличение среднегодовой стоимости основных фондов повлекли за собой рост рентабельности использования основных средств по чистой прибыли. К концу 2011 г. на 1 руб. стоимости ОПФ приходилось 21 руб. чистой прибыли. Рост показателя фондоемкости также говорит о достаточно эффективном использовании основных средств.

Управление оборотными средствами является неотъемлемой частью системы управления предприятия. В его рамках происходит решение вопросов, связанных с определением величины и оптимальной структуры оборотных активов, источников их формирования, организацией текущего и перспективного управления оборотным капиталом и т.д.

Таблица 5 Состав и структура оборотных средств Петровского РПС за 2009-2011 годы, тыс. руб.

№ п/пНаименование показателягоды2011г. к 2009г.200920102011в %(+,-)тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%1Запасы, в т. ч.:645298719895,4921195,4142,82759 Сырье, материалы и т.д.138821,5160922,4244222,4175,91054 Готовая продукция и товары для перепродажи500877,6554077,0669977,0133,81691 Расходы будущих периодов550,8490,7700,6127,315Прочие запасы и затраты10,020,0-12Дебиторская задолженность831,31231,61781,6214,5953Денежные средства500,82212,9292,958,0-21Итого оборотных средств 658510075421009418100143,02833

Итак, в исследуемом периоде произошло увеличение стоимости оборотных средств на 2833 тыс. руб. Стоимость товарных запасов увеличилась в 2011г. по сравнению с 2009г. на 75,9%. Увеличение наблюдается по всем статьям запасов. Краткосрочные финансовые вложения сократились на 85,5%, дебиторская задолженность увеличилась более чем в 2 раза, объем денежных средств сократился на 42%.

На рисунке 5 представлены изменения в структуре оборотных средств в исследуемом периоде.

Рис. 5. Структура оборотных средств Петровского РПС в 2009-2011г.

На рисунке 5 мы видим, что в 2011г., что незначительно уменьшилась доля запасов в структуре оборотных средств, также произошло незначительное увеличение доли дебиторской задолженности и денежных средств.

Анализ эффективности использования оборотных средств проведем на основании данных таблицы 6.

Согласно представленным в таблице 6 данным, можно сделать вывод о том, что в связи с увеличением товарных запасов в исследуемом периоде на 42,8% увеличилась длительность оборота на 11,9% или на 6,6 дня, что привело к снижению числа оборотов. Замедление оборачиваемости товарных запасов является отрицательной тенденцией и говорит о низкой эффективности использования оборотных средств предприятия.

Таблица 6 Показатели эффективности использования оборотных средств Петровского РПС в исследуемом периоде

№ п/пНаименование показателягоды2011г. к 2009г.200920102011в %(+,-)1Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.65857542941814328332Объем продаж, тыс. руб.424384893854248127,8118103Коэффициент оборачиваемости оборотных средств6,46,55,889,4-0,74Коэффициент закрепления ОС0,160,150,17111,90,015Число оборотов 6,46,55,889,4-0,76Длительность оборота, дн.55,955,562,5111,96,67Товарные запасы, тыс. руб.645271989211142,82759

Показатели финансовых результатов характеризуют эффективность деятельности предприятия. Поэтому анализ финансовых результатов деятельности предприятия является одним из важнейших направлений финансового анализа предприятия.

Проведение такого анализа необходимо как управленческому персоналу предприятия, так и внешним пользователям, заинтересованным в деятельности предприятия (собственникам, кредиторам, поставщикам и покупателям, и т. д.).

Анализ финансовых результатов предоставляет руководству предприятия информацию, необходимую для принятия точных управленческих решений.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности предприятия в 2009-2011 гг. (Таблица 7).

Из таблицы 7 видно, что выручка от продажи товаров за исследуемый период увеличилась на 27,8%. Также за исследуемый период произошло значительное увеличение себестоимости проданных товаров на 20,7%, что обусловлено ростом коммерческих расходов.

Таблица 7 Финансовые результаты деятельности Петровского РПС за 2009-2011 годы, тыс. руб.

№ п/ппоказателигоды2011 г. к 2009 г.200920102011в %(+,-)1Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг424384893854248127,8118102Себестоимость проданных товаров288823183134855120,759733Валовая прибыль135961710719393142,657974Коммерческие расходы103771222114828142,944515Прибыль (убыток) от продаж321948364565141,813466Прочие операционные доходы28414722177,8-637Прочие операционные расходы96788184487,3-1238Прибыль отчетного периода215736033474161,113179Налог на прибыль222662781351,855910Чистая прибыль165229412693163,01041

Прибыль отчетного периода увеличилась на 61,1%, в связи со снижением операционных расходов, что, безусловно, является положительной для предприятия тенденцией.

Таким образом, результаты проведенного анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью, однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.

После того как нами был проведен анализ хозяйственной деятельности Петровского районного союза потребительских обществ, мы считаем необходимым перейти к рассмотрению ключевого вопроса работы, а именно провести анализ наличия и использования персонала данного предприятия.

2.2 Анализ наличия и использования персонала Петровского райпотребсоюза

Важнейшей составляющей интеллектуального капитала любого предприятия являются сотрудники. Высокая квалификация и мотивация персонала - фундаментальные факторы долгосрочного развития и роста организации.

Анализ наличия и использования персонала принято начинать изучения структуры персонала, которое может производиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам.

Половозрастная структура кадров Петровского РПС за 2009-2011 годы представлена в таблице 8.

Таблица 8 Половозрастная структура кадров Петровского РПС

Категории работников по полугоды2011 г. к 2009 г.200920102011чел.%чел.%чел.%в %(+,-)Муж.4753,44654,84653,597,9-1Жен.4146,63845,24046,597,6-1Категории работников по возрастуДо 25 лет15171416,71416,393,3-125-40 лет2831,82833,33034,9107,1240-55 лет3640,93541,73540,797,2-1Свыше 55 лет910,278,378,177,8-2Всего88100841008610097,7-2

Согласно данным таблицы 8, на предприятии по половому признаку преобладают мужчины, их доля составляла в 2009г. 53,4%, в 2010г. 54,8%, а в 2011г. составила 53,5% от общей численности персонала.

Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2011г., представленную на рисунке 6.

Как видно из рисунка 6 в общей структуре персонала в 2011г. преобладает категория сотрудников в возрасте от 40 до 55 лет. Это говорит о том, что коллектив предприятия достаточно немолодой, эта возрастная категория сотрудников имеет достаточный опыт и квалификацию, но при этом близка к пенсионному возрасту.

Также достаточно многочисленной является категория от 25 до 40 лет, доля сотрудников этой категории составляет 34,9% от общей численности персонала.

Наименьшая доля в возрастной структуре принадлежит сотрудникам до 25 лет (14%) и свыше 55 лет (7%). Эти данные говорят о том, что руководство союза относится с большой осторожностью к указанным возрастным категориям сотрудников.

Рис. 6. Возрастная структура кадров Петровского РПС в 2011г.

В исследуемом периоде наблюдается снижение численности персонала по всем возрастным категориям, кроме категории от 25 до 40 лет, прирост по ней составил всего 7,1%.

Наиболее быстрыми темпами происходит сокращение численности персонала в возрасте свыше 55 лет.

В 2009-2011 гг. численность персонала по этой группе уменьшилась на 22,2%, что является следствием ухода сотрудников на пенсию по достижении ими пенсионного возраста.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива.

Структура кадров по уровню образования и стажу работы в Петровском РПС в 2009-2011 году представлена в таблице 9.

Согласно представленным данным, в исследуемом периоде, число сотрудников со средним образованием сократилось всего на 5,1%. В связи с окончанием обучения сотрудниками с неоконченным высшим образованием - на 20,8%, возросло число сотрудников с высшим образованием - на 20%.

Таблица 9 Характеристика качества персонала Петровского РПС

Категории работников по уровню образованиягоды2011 г. к 2009 г.200920102011чел.%чел.%чел.%в %(+,-)Среднее (в том числе среднее специальное)3944,33541,7374394,9-2Неоконченное высшее2427,321251922,179,2-5Высшее2528,42833,33034,91205Категории работников по стажу работы до 1 года89,11113,11315,1162,55от 1 года до 5 лет2629,521252225,684,6-4более 5 лет5461,45261,95159,394,4-3Всего88100841008610097,7-2

Как мы видим, наиболее быстрыми темпами сокращается число сотрудников с неоконченным высшим образованием. Это обусловлено тем, что многие сотрудники не имеют возможности повысить свой образовательный уровень.

Структура кадров по уровню образования представлена на рис. 7.

Рис.7 Структура кадров Петровского РПС по уровню образования

Согласно рисунку 7 на предприятии возрастает доля сотрудников с высшим образованием в 2011г. она составила 34,9%, доля сотрудников с неоконченным высшим образованием имеет тенденцию к снижению, если в 2009г. она составляла 28,4%, то в 2011г. составила 22,1% от общего числа сотрудников. Доля сотрудников со средним образованием в исследуемом периоде сократилась незначительно с 44,3% до 43%.

Структура работников по стажу работы на предприятии представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Структура кадров Петровского РПС по стажу в 2009-2011 гг.

Согласно представленным данным, в структуре персонала по стажу работы в союзе преобладают сотрудники, со стажем работы более 5 лет, что говорит о высоком постоянстве кадров. Доля этой категории сотрудников составила в 2011 году 59,3%.

Доля сотрудников, со стажем работы до 1 года составила в 2011г. 15,1%, что на 6% выше уровня 2009г. Увеличение доли сотрудников со стажем до 1 года в динамике может являться отрицательной для предприятия тенденцией. Доля сотрудников со стажем работы от 1 года до 5 лет незначительно сократилась за исследуемый период и составила в 2011г. всего 25,6%.

В 2009-2011г. произошло увеличение численности сотрудников, проработавших на предприятии менее 1 года на 62,5% или на 5 чел.

Сокращение численности сотрудников наблюдается по категории, проработавшей на предприятии более 5 лет, кроме того на 15,4% сократилась численность сотрудников со стажем работы на предприятии от 1 года до 5 лет, что является достаточно негативной тенденцией, поскольку кадровый состав становится достаточно непостоянным.

Характеристика персонала предприятия по профессиональной направленности представлена в таблице 10.

Таблица 10 Характеристика профессиональной направленности персонала Петровского РПС в исследуемом периоде

Категории работников по занимаемым должностямгоды2011 г. к 2009 г.200920102011чел.%чел.%чел.%в %(+,-) - руководители910,2910,7910,5100- - торгово-производственный персонал5764,85160,75462,894,7-3- рабочие2225,02428,62326,7104,51Всего88100841008610097,7-2Согласно данным таблицы 10 в 2011г. наблюдается незначительное снижение численности торгово-производственного персонала по сравнению с 2009г. их число сократилось на 5,3%.

Число руководителей осталось на прежнем уровне.

Численность рабочих в исследуемом периоде увеличилась незначительно на 4,5%.

Таким образом, особых изменений в структуре профессиональной направленности за исследуемый период не произошло.

Структура кадров по профессиональной направленности представлена на рисунке 9.

В исследуемом периоде серьезных изменений в профессиональной структуре кадров не произошло.

Основная доля в структуре принадлежит рабочим, в 2010г. она составила 50% от общей численности персонала, доля инженерно-технических работников составила 21,1%, сотрудников аппарата управления - 14,9% и сотрудников прочих должностей - 14%.

Доля рабочих и инженерно-технических работников в исследуемом периоде сократилась, хотя и незначительно, доля сотрудников аппарата управления и прочих сотрудников возросли.

Рис. 9. Структура кадров Петровского РПС по профессиональной направленности в 2009-2011 гг.

Анализ производительности труда, также является неотъемлемой частью анализа использования персонала предприятия.

Для того чтобы сделать анализ производительности труда, необходимо располагать данными о движении персонала.

Данные о движении персонала в Петровском РПС представлены в таблице 11.

По данным таблицы 11 можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала на конец 2011г. составила 85 чел., что на 5 человек меньше, чем в 2009г.

В 2011г. на предприятие было принято 6 чел., что на 1 чел. меньше, чем в 2009г.

Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к снижению, значения этих коэффициентов снизились за исследуемый период.

Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2009г. 12,2%, сократился в 2011г. до 4,7%.

Таким образом, мы видим, что коэффициент постоянства кадров превышает, коэффициент текучести кадров, что является положительной тенденцией для предприятия.

Таблица 11 Данные о движении персонала Петровского РПС, чел.

Наименование показателягоды2011 г. к 2009 г.200920102011%(+,-)Численность персонала на начало года92888491,3-8Приняты на работу74685,7-1Численность персонала на конец года 88848697,7-2Выбыли118436,4-7Среднесписочная численность персонала88848697,7-2численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии54525194,4-3Коэффициент оборота по приему работников 0,080,050,0790,76-0,01Коэффициент оборота по выбытию работников 0,120,090,0538,5-0,08Коэффициент текучести кадров, % 12,229,34,71--7,52Коэффициент постоянства кадров,%0,60,60,6100-

Соотношение темпов роста коэффициентов по приему и выбытию работников представлено на рисунке 10.

Рис. 10. Темпы роста коэффициентов по приему и выбытию работников райпотребсоюза в исследуемом периоде

Согласно рисунку 10 коэффициент оборота по выбытию работников в 2009-2010 гг. превышал коэффициент оборота по приему работников.

Однако в 2011г. ситуация изменилась и коэффициент оборота по приему превысил коэффициент выбытия на 0,02, т.е. он растет более высокими темпами, чем коэффициент оборота по выбытию работников, это означает, что число сотрудников принятых на предприятие значительно выше числа уволенных, это говорит о высоком уровне постоянства кадров.

Проведем анализ влияния трудовых факторов на объем производства. Для этого проведем следующие расчеты, представленные в таблице 12.

Таблица 12 Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы в Петровском РПС

№ п/пНаименование показателягоды2011г. к 2009г.200920102011в %(+,-)1Выручка, тыс. руб.424384893854248127,8118102Среднесписочная численность работников, чел.88848697,7-23Фонд оплаты труда, тыс. руб.7181,06652,86553,291,3-627,84Уровень фонда оплаты труда в % к выручке16,913,612,171,4-4,85Производительность труда одного работника, тыс. руб.482,3582,6630,8130,8148,56Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.6,86,66,493-0,5

Исходя из данных, представленных в таблице 12, фонд оплаты труда в исследуемом периоде сократился на 8,7%, это связано с сокращением среднесписочной численности работников на 2,3%.

Как мы видим, сокращение персонала в исследуемом периоде шло более медленными темпами, чем уменьшение фонда оплаты труда. Производительность труда в исследуемом периоде увеличилась на 30,8%, что говорит о низком уровне мотивации персонала данного предприятия, т.к. произошло, хотя и незначительное сокращение среднемесячной заработной платы и всего фонда оплаты труда в целом.

Таким образом, предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования.

В следующем разделе нашего исследования мы рассмотрим процесс реализации основных направлений кадровой работы с персоналом организации.

2.3 Реализация основных направлений кадровой работы на предприятии

В результате исследования, проведенного на предприятии нам удалось выяснить, что основными направлениями кадровой работы, осуществляемые в Петровском РПС являются:

Привлечение персонала.

Оценка персонала.

Мотивация персонала.

Реализация данных направлений кадровой работы на исследуемом предприятии осуществляется ведущим специалистом по кадровой и организационно-кооперативной работе совместно с председателем правления.

В рамках анализа качества проводимой кадровой работы было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников осуществлением кадровой работы на предприятии. Анкета содержит 5 блоков вопросов по каждому из направлений кадровой работы предприятия. Данная анкета представлена в приложении 6.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов. Количество респондентов составило 20 человек.

Рассмотрим более подробно основные направления кадровой работы Петровского РПС и приведем результаты опроса сотрудников.

Привлечение персонала. Для привлечения персонала Петровским РПС используются как внешние, так и внутренние источники найма персонала.

Особенностью привлечения сотрудников из внутренних источников в Петровском РПС является использование такого метода комплектования кадров, как перемещение в должности.

Возможны следующие варианты перемещений сотрудников:

·повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

·повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением сотруднику более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

·смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, по мнению руководства приводят к расширению кругозора, повышению квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Среди внешних источников привлечения персонала в Петровском РПС широко применяются самостоятельный поиск через СМИ, в основном это объявления в газетах и сети Интернет, а также привлечение сотрудников по рекомендации работников данного предприятия.

Петровский РПС размещает информацию о вакансиях в газетах «Все для Вас», и на Интернет-сайте #"justify">В результате опроса по блоку «Привлечение персонала», нам удалось выяснить, что 40% респондентов были приняты на работу по рекомендации родственников или знакомых, 25% узнали об имеющейся вакансии через СМИ, 20% были переведены на должность, уже работая в организации, и только 15% устроились на работу по окончании учебного заведения (рис. 11).

Рис. 11. Результаты ответа на вопрос «При помощи, каких источников Вы узнали об имеющейся вакансии?»

Результаты ответа на вопрос «Как быстро осуществлялась процедура оформления на работу?» представлены на рисунке 12.

Рис. 12. Результаты ответа на вопрос « Как быстро осуществлялась процедура оформления на работу?»

Согласно рисунку 12 только 30% опрошенных ответили, что процедура приема на работу в их случае осуществлялась достаточно быстро, 50% респондентов ответили, что данная процедура заняла не более 1 недели и 20% ответили, что процесс оформления длился очень долго.

Согласно рисунку 13 на вопрос «Кем проводилось собеседование при приеме на работу?» 60% респондентов при устройстве на работу общались непосредственно со своим непосредственным руководителем, в 30% случаев собеседование проводилось специалистом по кадровым вопросам и в 10% случаев собеседование проводилось непосредственно председателем правления.

Рис. 13. Результаты ответа на вопрос «Кем проводилось собеседование при приеме на работу?»

Таким образом, нам удалось выяснить, что при приеме на работу наиболее широко используется такой источник привлечения персонала как знакомые и родственники сотрудников союза. Остальные источники, особенно, такой как взаимодействие с учебными заведениями, применяются в редких случаях.

Также мы наблюдаем большую загруженность как специалиста по кадровой и организационно-кооперативной работе и председателя правления, что говорит о необходимости создания на предприятии специализированного кадрового подразделения.

Оценка персонала Петровского РПС проводится при приеме на работу, посредством собеседования, а также посредством личной беседы руководителя с сотрудником по истечении определенного периода работы или в случае невыполнения каких-то плановых показателей.

Результаты ответа на вопрос «Проводится ли на Вашем предприятии аттестация кадров?», представленные на рис. 14, говорят о том, что данное мероприятие не проводится в организации, так ответили 80% респондентов, 20% респондентов затрудняются ответить на данный вопрос.

Рис. 14. Результаты ответа на вопрос «Проводится ли на Вашем предприятии аттестация кадров?»

Таким образом, результаты исследования говорят о том, что оценочные мероприятия на предприятии практически не проводятся.

Мотивация персонала.

В области мотивации на предприятии применяются в основном материальные стимулы. Основным документом в области материального стимулирования является «Положение об оплате труда работников», которое включает следующие разделы:

) порядок оплаты труда.

В данном разделе рассмотрены порядок оплаты труда руководителей и специалистов, продавцов магазинов, а также водителей автомашин. Размер доплат продавцам составляет 4-15% в зависимости от конкретного магазина.

) порядок установления доплат и надбавок.

Что касается доплат, то все их виды могут пересматриваться или отменяться при недостатке средств, а также, если работник не выполняет установленные требования по объему, срокам, качеству работы, допускает нарушение трудовой или производственной дисциплины.

Надбавки выплачиваются за фактически отработанное время и включаются в средний заработок работников во всех случаях его начисления.

) порядок премирования.

Работники премируются ежемесячно, ежеквартально, а также согласно дополнительным условиям премирования.

) условия и показания для премирования.

В данном разделе рассмотрены условия премирования сотрудников таких должностей как главный бухгалтер, бухгалтер, продавцы, а также председатель совета.

Так, например, показания для премирования продавцов следующие: обеспечение розничного товарооборота по данному предприятию, обеспечение высокой культуры обслуживания населения, соблюдение правил торговли, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей.

) порядок начисления и утверждения премий.

Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности и данные оперативного учета.

) единовременное поощрение.

Данный вид поощрения может быть выплачен как в денежном выражении так и в виде подарков.

) вознаграждения за общие результаты работы за год.

В зависимости от непрерывного стажа работы установлена следующая шкала размеров вознаграждения в % к среднемесячной заработной плате работникам РПС (Таблица 13).

Таблица 13 Шкала размеров вознаграждения работников РПС

Стаж непрерывной работы в союзеРазмер вознаграждения к среднемесячной з/платеДо 1 годане начисляетсяОт 1 до 3 лет75%От 3 до 5 лет90%От 5 до 10 лет100%От 10 до 15 лет130%Свыше 15 лет150%

Согласно данным таблицы 13 максимальный размер вознаграждения установлен для сотрудников, проработавших в сельпо свыше 15 лет, и составляет 150% к среднемесячной заработной плате.

) перечень упущений, нарушений с размерами снижения вознаграждения. Данный раздел включает подробный перечень нарушений, за которые предусмотрено снижение вознаграждения, вплоть до его отмены.

) положение о порядке выплаты единовременного вознаграждения за непрерывный стаж работы в Петровском РПС. Данное положение включает размеры вознаграждения за непрерывный стаж работы в системе потребкооперации Ставропольского края.

Как видно из Положения, оплата труда в Петровском РПС построена на основе повременно-премиальной системы, кроме того к работникам, недобросовестно исполняющим свои обязанности, применяется система материальных взысканий.

Результаты ответа на вопрос «Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?» представлены на рисунке 15.

Рис. 15. Результаты ответа на вопрос « Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?»

Согласно рисунку 15 только 20% опрошенных считают, что получают справедливое вознаграждение за свой труд, 75% считают, что получает недостаточно высокое вознаграждение по результатам своего труда и 5% затрудняются ответить на этот вопрос.

Согласно рисунку 16 на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?» 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом организация труда устраивает большинство сотрудников.

Рис. 16. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?»

Согласно рисунку 17 на вопрос «Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату? », только 9 респондентов ответили положительно.

Рис. 17. Результаты ответа на вопрос «Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату?»

Таким образом, мотивационная система Петровского РПС направлена на поощрение сотрудников за соблюдение трудового распорядка, высокую исполнительскую дисциплину, профессиональное мастерство, наставничество, достижение и перевыполнение плановых показателей.

Однако результаты проведенного опроса сотрудников по блоку «Мотивация», говорят о недостаточно высоком уровне мотивации Петровского РПС.

Обучение и повышение квалификации персонала.

В качестве основного метода обучения в Петровском РПС применяются только методы обучения на рабочем месте, такие как наставничество и инструктаж, т.е. на предприятии достаточно слабо организовано обучение и повышение квалификации сотрудников. При этом сами сотрудники видят необходимость в повышении своего образовательного уровня.

Так на вопрос «Какое обучение Вы хотели бы пройти в ближайшее время?» 45% опрошенных ответили, что хотели бы получить высшее образование, 35% респондентов с удовольствием прошли бы тренинги и прослушали семинары и 20% видят необходимость в повышении своей квалификации.

Рис. 18 Результаты ответа на вопрос «Какое обучение Вы хотели бы пройти в ближайшее время?»

Таким образом, данное направление кадровой работы в Петровском РПС организовано очень слабо и требует определенной доработки.

Соблюдение требований законодательства о труде и контроль за соблюдением трудовой дисциплины.

Трудовые отношения работников союза регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации, Законом Российской Федерации «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации», Уставом предприятия и трудовыми договорами, заключаемыми с работниками, также коллективным договором.

Порядок предоставления социальных гарантий для всех категорий работников союза определен в коллективном договоре.

Дополнительные льготы и социальные гарантии по отдельным руководящим работникам могут быть включены в условия трудового договора по решению общего собрания представителей союза.

На должность руководителей созданных союзом организаций потребительской кооперации на срок до пяти лет назначаются лица в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. В случаях определяемых советов союза, на эти должности назначаются лица, соответствующие квалификационным требованиям, определяемым указанным советом.

Контроль за соблюдением трудовой дисциплины осуществляется в Петровском РПС согласно Правилам внутреннего трудового распорядка ИТР и служащих, действующим на предприятии.

Согласно рисунку 19 на вопрос «Известны ли Вам случаи нарушения Вашим работодателем законодательства о труде?» только 5 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом на предприятии соблюдаются основные положения законодательства о труде.

Рис. 19. Результаты ответа на вопрос «Известны ли Вам случаи нарушения Вашим работодателем законодательства о труде?»

Таким образом, результаты проведенного в данном разделе исследования говорят о том, что далеко не все направления кадровой работы на предприятии организованы достаточно хорошо, в связи с этим возникает необходимость создания на предприятии специализированного кадрового подразделения, т.е. отдела кадров и на этой основе осуществления мероприятий по совершенствованию основных направлений работы с кадрами, которые на сегодняшний день применяются предприятием.

В следующей главе дипломного проекта нами разработаны основные мероприятия по созданию кадровой службы и направления совершенствования кадровой работы Петровского РПС.

Глава 3. Основные направления формирования и развития кадровой службы организации

3.1 Мероприятия по созданию кадровой службы в Петровском райпотребсоюзе

Отдел кадров - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом в организации, то есть деятельностью людей, выполняющих на предприятии или в организации функции, способствующие наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей предприятии (организации).

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.

Процесс создания отдела кадров следует начинать с построения организационной структуры и расчета численности сотрудников данного отдела. Численность сотрудников отдела кадров Петровского РПС будет составлять 3 чел.

При построении организационной структуры отдела кадров необходимо соблюдать следующие принципы:

-Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

-Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

-Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

-Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел., нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

-Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

-Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

-Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

) технология работ и тип совместной деятельности;

) особенности персонала и корпоративной культуры;

) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Структура проектируемого отдела кадров Петровского РПС представлена на рис. 20.

Рис. 20. Проект организационной структуры отдела кадров Петровского РПС

Отдел кадров будет выполнять следующие функции:

Разработка концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Формирование системы управления персоналом.

Планирование кадровой работы.

Разработка оперативного плана работы с персоналом.

Проведение маркетинга персонала.

Определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Прием и увольнение кадров.

Проведение деловой оценки персонала при приеме, аттестации, подборе.

Профориентация и трудовая адаптация персонала.

Мотивация трудовой деятельности персонала и его использования.

Организация труда и соблюдение этики деловых отношений.

Управление конфликтами и стрессами.

Обеспечение безопасности персонала.

Управление нововведениями в кадровой работе.

15. Обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров.

16. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением.

Управление поведением персонала в организации.

Управление социальным развитием.

Информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом и др.

Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления.

Оценка деятельности подразделений системы управления организации.

Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

23. Проведение аудита персонала и др.

Для создания отдела кадров Петровскому РПС необходимо привлечение двух специалистов, т.к. начальником отдела кадров предлагается назначить ведущего специалиста по кадровой и организационно-кооперативной работе.

Начальник отдела кадров:

Руководит работниками отдела а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро, пр.), входящими в состав отдела кадров.

Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров.

Организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.

Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.

Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

Организует:

Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

Учет личного состава.

Выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

Хранение и заполнение трудовых книжек.

Ведение установленной документации по кадрам.

Подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.

Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Назначение на должность менеджера по персоналу и освобождение от нее производится приказом директора организации.

Менеджер по персоналу должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом.

Законодательство о труде.

Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.

Конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг.

Порядок ценообразования и налогообложения.

Основы маркетинга.

Современные концепции управления персоналом.

Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.

Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.

Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).

Методы и организацию менеджмента.

Основы технологии производства и перспективы развития предприятия.

Структуру управления предприятия и их кадровый состав.

Основы общей и социальной психологии труда.

Основы производственной педагогики.

Этику делового общения.

Передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.

Основы организации делопроизводства.

Методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.

Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Менеджер по персоналу:

Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.

Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

Разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.

На должность инспектора по кадрам назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование, специальную подготовку по установленной программе и стаж работы по профилю не менее 3 лет, в том числе на данном предприятии не менее 1 года.

Назначение на должность инспектора по кадрам и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника отдела кадров.

Инспектор по кадрам должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по ведению документации по учету и движению персонала.

Трудовое законодательство.

Формы и методы контроля исполнения документов.

Структуру и штаты предприятия.

Оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников предприятия.

Порядок установления наименования профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа определенной работы, льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам.

Порядок учета движения кадров и составления отчетности.

Порядок ведения банка данных о персонале предприятия.

Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Правила и нормы охраны труда.

Инспектор по кадрам подчиняется непосредственно начальнику отдела кадров.

Инспектор по кадрам:

Осуществляет контроль над своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений начальника отдела кадров.

Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.

Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам.

При приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений.

Направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

Подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям.

Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.

Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих.

Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.

Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей.

Производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.

Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит за его своевременным обновлением и пополнением.

Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.

Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.

Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.

Осуществляет контроль над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка.

Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.

Выполнят разовые служебные поручения начальника отдела кадров (соответствующего подразделения отдела кадров).

По данным проведенного анализа финансового состояния, Петровский РПС имеет собственные средства для оплаты труда двух привлекаемых специалистов (табл. 14).

Таблица 14 Прогноз затрат на создание отдела кадров и источников финансирования данного мероприятия

Показатель2011 г.2012 г.1. Годовой фонд оплаты труда менеджера по персоналу и инспектора по кадрам, тыс. руб.-1622. Собственные оборотные средства, тыс. руб.22268-3. Функционирующий капитал, тыс. руб. 13810-

Предприятие располагает достаточной суммой собственных оборотных средств. На конец 2011г. их сумма составила 22268 тыс. руб., т.е. для привлечения двух специалистов отдела кадров предприятие располагает достаточным количеством собственных средств и дополнительных источников финансирования не потребуется.

Создание отдела кадров на предприятии позволит снять решение большинства кадровых вопросов с председателя правления и тем самым уменьшить его нагрузку. Привлечение квалифицированных специалистов в области управления персоналом значительно сократит временные затраты на привлечение, устройство на работу и другие кадровые вопросы.

Благодаря созданию отдела кадров становится возможным внести предложения по совершенствованию основных направлений кадровой работы на предприятии. Данные предложения представлены в следующем разделе данного дипломного проекта.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию основных направлений кадровой работы на предприятии

В качестве основного мероприятия по совершенствованию процедуры привлечения персонала Петровскому РПС можно порекомендовать найти новые внутренние источники персонала. В качестве новых источников, мы считаем необходимым предложить следующие:

Проведение внутреннего конкурса. Отдел кадров может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих. Некоторые французские фирмы данный внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

-при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

-при перераспределении персонала;

-при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Более эффективно использовать совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками предприятия (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Кроме того, Петровскому РПС следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Процесс приема на работу Петровского РПС предлагается осуществлять в несколько этапов:

Поиск кандидатов на должность.

Собеседование.

Медицинский осмотр.

Принятие решения о найме.

Оформление документов.

Распределение функций по приему персонала между сотрудниками созданного отдела кадров представлено на рисунке 21.

Рис. 21. Усовершенствованная схема процесса приема на работу сотрудников Петровского РПС

В качестве основного мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала, мы считаем необходимым, предложить совершенствование процедуры ежегодного собеседования.

Основными целями и задачами собеседования являются:

оценка труда работников;

выявление организационных и социальных проблем, препятствующих эффективной работе персонала (подразделений), выработка путей их решения;

определение основных задач работников (подразделений) на предстоящий год;

повышение личной заинтересованности и ответственности работников за порученное дело, повышение их квалификации;

выявление перспективных специалистов;

обеспечение более тесной связи заработной платы работников с результатами труда;

улучшение взаимопонимания между руководителями и подчиненными.

Ежегодное собеседование по итогам работы за год проводится, как правило, в IV квартале текущего года в несколько этапов: на первом этапе руководители нижнего и среднего звена (начальники цехов, служб, отделов и т.п.) проводят собеседование с подчиненными специалистами, затем с этими руководителями проводят собеседования руководители более высокого уровня и т.д.

Таким образом, выполняется основной принцип: каждый сотрудник проходит собеседование со своим непосредственным руководителем. Ежегодное собеседование проходят все руководители и специалисты, независимо от стажа работы.

Процедура проведения оценки персонала осуществляется в несколько этапов:

подготовка к проведению собеседования;

собеседование руководителя с подчиненным работником;

подведение итогов собеседований аттестационной комиссией, рассмотрение спорных ситуаций;

принятие решения по результатам оценки персонала.

На подготовительном этапе кадровой службой проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения собеседования, доводится до работников приказ, готовятся требуемые документы. Каждый работник заполняет к собеседованию бланк «Отчет о работе за год» установленной формы (приложение 7).

Собеседование руководителя с подчиненными проводятся индивидуально с каждым работником, групповые собеседования - не допускаются.

В ходе собеседования руководитель дает оценку трудовой деятельности работника за прошедший год, смотрит, что удалось или не удалось сделать из намеченного на прошлом собеседовании, выявляет упущения и пути их устранения, определяет соответствие работника занимаемой должности, ставит задачи на предстоящий год.

Кроме того, при необходимости руководитель может высказать сотруднику пожелания по манере его поведения и др. Собеседование должно проходить в доброжелательной, неформальной обстановке, в атмосфере делового сотрудничества и уважительного отношения друг к другу.

По итогам собеседования оформляются два документа:

1) бланк «Задачи на предстоящий год» заполняется совместно руководителем и работником (приложение 8). При заполнении бланка необходимо чтобы задачи носили конкретный характер, а не представляли собой общие формулировки должностных обязанностей;

2) бланк «Итоги собеседования» заполняется руководителем (приложение 9).

В бланке кратко отмечаются наиболее существенные успехи работника и возникшие в его деятельности затруднения.

Руководитель также дает свое заключение (соответствие/несоответствие занимаемой должности), рекомендации (включение в резерв, должностной рост, прохождение стажировки, направление на курсы повышения квалификации и т.п.) и устанавливает коэффициент деловых качеств сотрудника.

Перед выставлением коэффициентов деловых качеств, руководитель, проводящий собеседование должен согласовать их по каждому подчиненному со своим непосредственным руководителем.

Должностное лицо, утверждающее бланк «Итоги собеседования», вправе внести изменения в коэффициенты деловых качеств с учетом финансовых возможностей подразделения, фонда оплаты труда, личного вклада работника в производство, наличия дисциплинарных взысканий и прочих условий.

Бланк подписывается руководителем, а после ознакомления с ним и работником, проходившим собеседование.

С целью повышения эффективности процедуры собеседования, выработки у руководителей уверенных навыков его ведения и вынесения объективных заключений по его итогам, рекомендуется присутствие на ряде собеседований (выборочно) работника кадровой службы или иного должностного лица.

В качестве основного направления совершенствования системы мотивации предлагаем использовать систему бонусов и процент от продаж.

Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится.

Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 10).

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 15 Матрица бонусов для продавцов

ПоказателиВыручка в деньСумма продажи, тыс. руб.1-1,51,5-22-33-44-55 и вышеПремия продавца, руб.100150200300400500

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением (табл. 16).

Таблица 16 Процент от продаж

ПоказателиСуммаСумма продаж за месяц, тыс. руб.304050607080 и вышеПроцент от продаж, %.1,5345710

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Также хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается проводить непосредственно на предприятии.

Разработка системы обучения будет проводиться менеджером по персоналу совместно с начальником отдела кадров, по согласованию с председателем правления. При этом расходами будет являться только оплата труда вновь привлеченных специалистов.

Проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обеспечивает рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (табл. 17).

Таблица 17 Оценка эффективности внедрения системы тренингов, семинаров, курсов

Показатели 2011 г.Прогноз Изменение Темп роста, %Численность персонала, чел.8688+2102,3Принято, чел. 62-433,3Уволено, чел.40-4-Коэффициент текучести кадров4,72,4-2,450Годовой фонд оплаты труда сотрудников отдела кадров, тыс. руб.-162+162100Итого расходов162+162100Производительность труда, тыс. руб. 630,8725,4+94,6114,9Выручка, тыс. руб.5424863835,29587,2117,7Экономический эффект, тыс. руб.-63673,2+9425,2117,3По данным, представленным в таблице 17, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется снижение текучести кадров в два раза, что является положительной тенденцией.

Предположим рост производительности труда на 15%. Показатель производительности составит - 1,559 тыс. руб. на 1-го работника.

Соответственно рост выручки составит 725,4 тыс. руб. (14,9%) и выручка составит - 63835,2 тыс. руб. Таким образом, можно прогнозировать получение дополнительного дохода - 9587,2 тыс. руб.

Экономический эффект будет равен: дополнительный доход - минус расходы на внедрение - 63673,2 тыс. руб. (17,3 % к выручке 2011г.).

Можно сделать вывод о целесообразности внедрения программы профессионального развития персонала и дополнительного обучения.


Заключение

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

В обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда.

При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.

На основании анализа хозяйственной деятельности и обобщения данных об управлении персоналом и кадровой политике Петровского РПС можно сделать следующие выводы:

1. За исследуемый период произошел значительный рост выручки, если в 2009г. выручка составляла 42438 тыс. руб., то в 2011г. выручка возросла на 11810 тыс. руб., что составляет 27,8% относительно уровня 2009г.

Рост выручки обусловлен увеличением объемов продаж в исследуемом периоде. Этим же фактором обусловлен рост затрат на реализацию продукции на 42,9% в 2011г. по сравнению с 2009г.

2. Среднесписочная численность персонала сократилась в исследуемом периоде в 2011г. по сравнению с 2009г. численность персонала сократилась на 2 чел.

Положительным фактором в развитии предприятия можно считать значительное увеличение такого показателя как прибыль и достаточно высокое значение рентабельности продаж. Так в 2011г. по сравнению с 2009г. прибыль от продаж увеличилась на 41,8%, а рентабельность от продаж за этот же период осталась на уровне 0,08%.

Результаты проведенного анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью, однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.

Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к снижению, значения этих коэффициентов снизились за исследуемый период.

Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2009. 12,2%, сократился в 2011г. до 4,7%.

Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он остался в 2011г. на прежнем уровне и составил 0,6.

Таким образом, мы видим, что коэффициент постоянства кадров превышает, коэффициент текучести кадров, что является положительной тенденцией для предприятия.

В результате исследования, проведенного на предприятии нам удалось выяснить, что основными направлениями кадровой работы, осуществляемые в Петровском РПС, являются:

Привлечение персонала.

Оценка персонала.

Мотивация персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала.

Соблюдение требований законодательства о труде и контроль за соблюдением трудовой дисциплины.

Реализация данных направлений кадровой работы на исследуемом предприятии осуществляется ведущим специалистом по кадровой и организационно-кооперативной работе совместно с председателем правления.

Для успешного функционирования предприятия важно грамотно использовать имеющиеся в данном дипломном проекте общие рекомендации:

Численность сотрудников проектируемого отдела кадров Петровского РПС будет составлять 3 чел.

В отдел кадров будут входить - начальник отдела кадров, инспектор по кадрам и менеджер по персоналу.

Для создания отдела кадров Петровскому РПС необходимо привлечь двух специалистов, т.к. начальником отдела кадров предлагается назначить ведущего специалиста по кадровой и организационно-кооперативной работе.

В качестве основного мероприятия по совершенствованию процедуры привлечения персонала Петровскому РПС можно порекомендовать найти новые внутренние источники персонала.

В качестве основного мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала, мы считаем необходимым, предложить совершенствование процедуры ежегодного собеседования.

В качестве основного направления совершенствования системы мотивации предлагаем использовать систему бонусов и процент от продаж.

Разработка системы обучения будет проводиться менеджером по персоналу совместно с начальником отдела кадров, по согласованию с председателем правления.

В целом при комплексной реализации предложенных мероприятий ожидается получение высокого экономического и социального эффекта. Также данные мероприятия будут способствовать росту творческой активности персонала, укреплению дисциплины и повышению эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом.

Список использованных источников

кадровый персонал служба

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 23 апреля 2012г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 7.01.2002 г. № 1. ст. 3.

2.Федеральный закон «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» от 19.06.1992 г. № 3085-1 (по состоянию на 22 марта 2012г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 7.01.1992 г. № 1. ст. 6.

Акатов Л.И. Основы кадрового менеджмента / Л.И. Акатов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 392 с.

Аксенова Е.А. Стратегический ассессмент. - М.:Аспект Пресс, 2008.

Алешина Ю.Е. Управление персоналом / Ю.Е. Алешина. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 476 с.

Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2009. - № 11. - C. 56-59.

Анисов Л.М. Организация работы кадровых служб / Л.М. Анисов, И.И. Терехов. - Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. - 55 с.

Армстронг М., Бэрон А. Performance management: Управление эффективностью работы. - М.:ГИППО, 2007.

Артемов О.Ю. Теория и практика работы с кадрами / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. - М.: РГГУ, 2007. - 365 с.

10.Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. / Г.И. Баранова. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. - 354 с.

11.Баскина Т. Техники успешного рекрутмента. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Борисова Е. Как правильно оценить персонал // Кадровик. - 2004. - №7. - С. 56-57.

Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. - 2007. - № 7 - С.58-61.

Бухалков М.И. Управление персоналом: [Электронный ресурс] Учебник. / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.

Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7. - С.4-6.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: [Электронный ресурс] Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. // ЭБС ИНФРА-М. - Режим доступа: http//znanium.com/

17.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 432 с.

18.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2005. - 496 с.

Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально- психологический практикум. - М.: ИНФРА, 2005.

Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4 (182). - С.15-16.

21.Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: Изд-во СПб, 2006.

22.Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. // ЭБС ИНФРА-М. - Режим доступа: http://znanium.com/.

Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: учебное пособие. / А.В. Грачев. - М.: Экономика, 2007. - 365 с.

Гурьянова А.В. Социально-ориентированная кадровая политика: ее содержание и значение для персонала организации // Вестник Самарск. гос. экон. ун-та. - Самара, 2008. - № 1 (39). - С. 69-71.

25.Дикая Л.Г. Менеджмент: [Электронный ресурс] Учебник. / Л.Г. Дикая, М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко. - М.: ИНФРА-М, 2008. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.

Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. - СПб.: Изд-во СПб, 2007.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М.: ИД «ФОРУМ», 2006.

Залюбовский И. От программ - к внедрению // Службы кадров. - 2006. - №11. - С. 8-13.

Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база. - М.: Омега-Л, 2007. - 244 с.

Згонник Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования // Управление персоналом, 2009. - № 11. - С. 16-29.

31.Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 563 с.

32.Иванова С. Затраты минимальные - эффект максимальный // www.uhr.ru.

33.Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. М.: ЭКСМО, 2006.

34.Иванов О.А. Современный формат оценки // Персонал-Микс, 2006. - № 4.

Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. / Р.А. Исаев. - М.: Дашков и К, 2010.

Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд, 2007. - № 3. - С.62.

Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд, - 2007. - №6. С. 87-89.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Электронный ресурс] учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.

Кибанов А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Инфра-М, 2009. - 459 с.

Килякова Д.А. Как организовать работу службы персонала? // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №8. - С.80.

Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006. - 573 с.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2008. - 421 с.

Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда // Управление персоналом, 2008. - № 9. - С. 16-26.

Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента: Учебник. / Н.Ю. Круглова. - М.: КНОРУС, 2009.

Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №2. - С.13-24.

Лукичёва Л.И. Управление персоналом: [Электронный ресурс] учебное пособие. / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2011. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.

Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотивация и оплата труда, 2005. - № 4. - С. 15-20.

Одегов Ю., Руденко Г. Внутренний рынок руда в системе социально - трудовых отношений // Вопросы экономики, 2007. - №3. - с. 105-114.

Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Е.В. Пустынниковой. - М.: КноРус, 2010.

Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. - М.: Юридическая литература. - 2009. - 287 с.

Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. - М.: КноРус, 2010. - 412 с.

Практический менеджмент: Учебное пособие [Электронный ресурс] / Под общ. ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. // ЭБС ИНФРА-М. - Режим доступа: http://znanium.com/.

Разу М.Л. Менеджмент: Учебник. / М.Л. Разу. - М.: КноРус, 2011.

54.Рекрутмент & Консалтинг. Справочник. М.: РДВ-медиа-групп, 2008.

55.Совык И. Потребность в персонале закладывается заранее // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008. - № 4.

Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие. / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007.

57.Степанова Т.С. Методы отбора персонала // http://tkcenter.ru/

58.Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 14-26.

Самыгин С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов н/д: Феникс, 2006. - 467 с.

Стенюков М.В.: Делопроизводство на малом предприятии. Документы по личному составу. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2006-224 с.

Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009. - № 3.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2006. - 473 с.

Тугузкина Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 26-32.

Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 432 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 364 с.

Управление персоналом: учебное пособие под ред. Сербиновского Б.Ю., Самыгина С.И. - М.: ПРИОР, 2008. - 381 с.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2010. - 378 с.

Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала / Е. Чудакова // Управление человеческим потенциалом, 2005. - № 3. - С. 10-17.

Чумарин И.Г. Заключительные этапы и процедуры отбора персонала // Кадры предприятия. - 2003. - №7. - 145.

Шамарова Г. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом, 2008. - № 8. - С. 12-21.

Шишов С. Персонал - основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом, 2009. - № 18. - С. 12-21.

Шмидт Г. Основы кадрового планирования // Материалы международного семинара «Теория и практика управления человеческими ресурсами в условиях социально ориентированной рыночной экономики». - М.: Международное бюро труда, 2007. - 264 с.

Щур Д.Л.: Кадры предприятия 300 образцов должностных инструкций // М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2006. - 880 с.

74.Юхнов Н.Т. Менеджмент: Учебное пособие / Н.Т. Юхнов. - Ставрополь: ООО «Мир данных», 2008.

Яновская Ю.М. Перспективы развития службы персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №8. - С.79.

Принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая...